Ели вы занимаетесь бизнесом, в том или ином виде, то вам будет приятно узнать, что о вас ещё в 1997-м году написали в книге.
Эта книга называется The Discipline of Market Leaders, а написали её Michael Treacy и Fred Wiersma.
Так вот: данные уважаемые господа нашли для каждого бизнесмена на планете конкурентную стратегию, в которой он работает, даже этого не зная.
Всего данных стратегий три.
Первая стратегия — «Лидер по продукту». Это всегда, без исключения, бизнес, ориентированный на постоянное создание лучших продуктов, дающих покупателям лучший потребительский опыт. Они вкладываются в инновации, привлечение лучших специалистов, создание лучших команд, маркетинг и исследования. Благодаря вот этому самому лучшему потребительскому опыту, данные компании могут претендовать на премиальный сегмент и премиальную маржу, которая с лихвой покрывает их «премиальные» издержки. Не будем показывать пальцем на пример подобной компании, которая у всех на слуху. Другие подобные компании: BMW и Pfizer. Клиенты подобных компаний — клиенты с функциональной моделью поведения «престиж».
Вторая стратегия — «Лидер по издержкам». Это бизнес, дающий понятную value по минимальной цене за счёт постоянного снижения издержек, сверхэффективного производства, автоматизации (а порой и просто жестокой эксплуатации работников) и применения стандартных массовых решений. Подобные компании всегда централизованы, они имеют жёсткую производственную дисциплину и модус операнди «Шаг влево, шаг вправо — расстрел!». Эти компании выбирают покупатели с ФМП «польза».
Третья стратегия — «Лидер по близости к клиенту» (в английском это звучит совершенно восхитительно — «customer intimacy»). Это то разливанное море, где пребывают все остальные. И в том числе — ваш покорный слуга.
Как же компании и специалисты занимаются «бизнес-интимом»?
Если совсем упростить, то они предлагают уникальный перечень услуг или кастомизированных продуктов, в пределе ориентированных на нужды каждого конкретного клиента и построенных специально для и вокруг него. Пример подобного бизнеса (поначалу неочевидный) — Amazon.com.
В рамках данной стратегии продукты или услуги далеко не всегда являются для клиентов самыми дешёвыми. А зачастую они ещё и не самые инновационные или престижные. Клиенты выбирают их за другое — за то, что продавцы товаров и услуг знают лучше других, что нужно именно им, и говорят с ними на одном языке.
Но что же делать, если вся эта масса бизнесов ходит по рынку в поиске индивидуальных клиентов?
Копать глубже и кидать дальше.
Вот, например, возьмём бизнес-консультантов. Самые умные и успешные пошли по двум направлениям. А самые ушлые их совместили.
Первый путь: максимальное «нишевание», то есть сверхспециализация на каком-то секторе рынка. Второй путь: фактическое приращение к своим клиентам и превращение в некий постоянный экспертный «придаток», который, по идее, должен знать об этом конкретном бизнесе всё и даже больше.
Мне лично больше импонирует второй путь. Мне было бы чрезвычайно скучно консультировать, к примеру, одни целлюлозно-бумажные комбинаты или сети ювелирных магазинов. Клиенты с разных рынков и разными задачами заставляют всё время быть в тонусе. К тому же, ты узнаёшь невероятное количество новых вещей, что, со временем, превращает твой кругозор из 360-ти градусов в 3600. Что касается «сращения», то как раз это даёт свои плоды: со временем, консультант превращается, по сути, в бренд-оунера и, зная всю подноготную компании, способен чрезвычайно гибко, оперативно, грамотно и проактивно решать возникающие моменты, не выходя из режима воплощения текущих задач.
Я вижу, что, по крайней мере, в маркетинге всё идёт именно в этом направлении. Единственный минус — в сутках только 24 часа.
Автор и эксперт: Кирилл Стрельников.
Ещё материалы по этой теме:
- Как заработать на ипотечных облигациях?
- Сколько денег зарабатывают писатели в России?
- Работа по таймеру